Jeśli wolą pana ministra było przeprowadzenie audytu, to jestem przekonany, że ujawniając problemy naszej spółki, odważnie wskazaliśmy na potrzebę zmian. Ten fakt dla inwestorów powinien być silnym argumentem, że Polska Grupa Górnicza budowana jest na solidnych podstawach - podkreśla senator ADAM GAWĘDA, kierującym zespołem audytorów w Kompanii Węglowej.

Zespół, którym pan kierował, pomiędzy 17 lutego a 11 marca przeprowadził przegląd kopalń i zakładów Kompanii Węglowej. Czy w tak krótkim czasie można było tego typu analizę przeprowadzić w sposób kompleksowy i rzetelny?
Było to dla nas ogromne wyzwanie, ale myślę, że zarówno wypływające z raportu wnioski, jak i sama treść tego dokumentu są odpowiedzią na to pytanie. Po części racją jest, że czas był bardzo krótki, jednak z drugiej strony pracowaliśmy bardzo intensywnie, poświęcając obowiązkom kilkanaście godzin dziennie. Sprawdzeniu i analizie poddane były setki dokumentów z najistotniejszych obszarów działalności Kompanii Węglowej.

Wskazaliśmy też na to, że wybranym obszarom, takim jak gospodarka złożem, usługi zlecane firmom zewnętrznym czy polityka sprzedażowa, należy poświęcić szczególną uwagę w dalszej pracy. Zdaniem zespołu przedmiotem zainteresowania i kontroli powinny stać się spółki zależne Kompanii. Raport z audytu jest pierwszym dokumentem dowodzącym, że tego typu przegląd można przeprowadzić nie korzystając z wyspecjalizowanych firm, lecz bazując na pracy ludzi, mających poczucie odpowiedzialności za przyszłość branży górniczej.

Ale dlaczego ten audyt był konieczny? Przecież Kompania, ubiegając się o emisję obligacji w kraju i za granicą, czy zwracając się do inwestorów o objęcie udziałów, zleciła w ostatnich latach przygotowanie wielu takich analiz renomowanym firmom doradczym?
Minister energii zwrócił się o objęcie spółek węglowych specjalnym audytem, gdyż z docierających do niego informacji i dokumentów wynikało, że wcześniejsze audyty nie dotykały sedna sprawy.

To znaczy?
Osoby przeprowadzające te analizy nie miały dostatecznej wiedzy na temat sytuacji w górnictwie i specyfiki branży, z różnych powodów nie zbadały kopalń rzetelnie i gruntownie. Ze strony samych pracowników kopalń spotykaliśmy się z opiniami, że wnioski formułowane przez tych ekspertów tak naprawdę pochodziły od samych pracowników i nie były właściwie weryfikowane, a zatem jako całość nie mogły spełniać oczekiwań. Tworząc zespoły audytorskie pan minister zdecydował powołać w ich skład osoby cieszące się społecznym poparciem - stąd obecność parlamentarzystów - oraz ekspertów od lat pracujących lub związanych z górnictwem.

Czy to oznacza, że pieniądze na dotychczasowe analizy i opracowania zostały wyrzucone w błoto?
W ostatnich latach zlecano bardzo wiele drogich opracowań. Myślę, że zarówno media jak i otoczenie górnictwa mają wyrobiony pogląd na temat tego typu analiz. W moim odczuciu powstające do tej pory opracowania często przygotowywane na potrzeby jakiejś instytucji finansowej nie zawsze odzwierciedlają rzeczywistą sytuację spółek i to nie tylko tych związanych z przemysłem wydobywczym.

A jak wypracowane przez was wnioski ocenili związkowcy?
W przypadku Kompanii Węglowej, która lada chwila przekształci się w Polską Grupę Górniczą, przeprowadzenie audytu miało za zadanie pokazanie, czy istnieje możliwość obniżki kosztów działalności bez sięgania do kieszeni pracowników. Podczas prezentacji wniosków z audytu strona społeczna, która zresztą początkowo miała w nim uczestniczyć, z uznaniem odniosła się do efektów naszej pracy. Związkowcy przyznali, że badanie zostało przeprowadzone wnikliwie i dodali, że dodatkowo warto byłoby przyjrzeć się takim obszarom, jak sprzedaż węgla przed 2011 r. Prawdopodobnie przychylimy się do tej propozycji.

Po przeczytaniu wniosków z audytu nie mogę oprzeć się wrażeniu, że w Kompanii, przez 13 lat działalności nie udało się wprowadzić jednolitych standardów funkcjonowania kopalń.
To prawda. Brak prawidłowej rotacji kadr, brak konsekwencji w realizacji strategii leżącej u podstaw powstania spółki, puchnące struktury administracyjne - wszystko to spowodowało, że KW przy swoim schemacie organizacyjnym jest niemobilna. Nie jest realizowana zasada rozpiętości zarządzania, pozwalająca na dobre planowanie, sprawne formułowanie zadań i wreszcie skuteczną kontrolę ich realizacji. Rozrost administracji niezwiązanej z produkcją spowodował, że komórki nie współpracują ze sobą, zarówno w układzie poziomym jak i pionowym.

Podam przykład: pion produkcji nie uczestniczył w planowaniu rozcinki złoża i opracowaniu wspólnego harmonogramu biegu ścian, co doprowadziło do poważnych perturbacji i kolizji na styku kopalń. Taka sytuacja, gdy dwie graniczące ze sobą kopalnie prowadzą własne "polityki", konkurując ze sobą zamiast współpracować w celu dobrego zagospodarowania złoża, nie miała prawa się zdarzyć. Pole marklowickie eksploatowane z jednej strony przez kopalnię Jankowice, a z drugiej przez Marcel, powinno mieć opracowane wspólne założenia wybrania złoża w tej partii. Takich harmonogramów nie było. Kolejnym przykładem braku koordynacji są kopalnie rudzkie. Połączenie kopalni Pokój z Bielszowicami i skierowanie tam nadawy (kopalina kierowana do urządzeń przeróbczych - przyp. red.) mogło odbyć się dużo wcześniej. Przerosty administracji, ale też zbyt duża liczba dyrektorów w kopalniach niczemu dobremu nie służyły. Strategiczne decyzje, szczególnie te inwestycyjne, nie były poprzedzane analizą i perspektywicznym planowaniem.

Kompania stała się przechowalnią etatów?
Nie chciałbym użyć takiego stwierdzenia, bo jest bardzo mocne, ale coś w tym jest. Każdy nowy zarząd powoływał kolejną komórkę organizacyjną, nie patrząc na to, że posiada odpowiednie zasoby ludzkie, które można wykorzystać. Zarząd odchodził, a komórka zostawała. Często też tworzenie nowych stanowisk nie wynikało z potrzeb spółki. Audyt ujawnił słabe strony całej organizacji. Pokazał też, że dobry okres wysokich cen węgla i wypracowanego w tych latach zysku został zmarnowany. Spółka wtedy nie tylko straciła szansę na dobre, perspektywiczne inwestycje, ale nie przygotowała się na gorsze czasy.

W górnictwie każdy wie, że pod względem cen czy warunków raz jest lepiej, raz gorzej. Tu mieliśmy do czynienia z sytuacją, gdy wypracowane w Kompanii Węglowej pieniądze zostały całkowicie przejedzone, a z zysków nie zostały żadne profity. Nie zainwestowano w przedsięwzięcia, które pozwoliłyby dzisiaj zwiększyć efektywność i taniej fedrować. Zaledwie w kilku kopalniach front eksploatacyjny został dobrze przygotowany, a inwestycje przynoszą efekty. Takich kopalń powinno być więcej.

Czy pomimo tych zaniechań Kompania ma szansę na zejście z poziomu kosztów?
Nie mówiłbym o szansie, lecz o konieczności. W raporcie wskazaliśmy, że zaniedbania, zła gospodarka złożem, czy niewłaściwy dobór urządzeń do ścian, dzisiaj ogranicza uzyskanie dobrych wydajności i to wymaga zmian. W przyszłości trzeba planować tak, by w każdej kopalni funkcjonowała przynajmniej jedna ściana z wysoką koncentracją, tj. z dobowym wydobyciem ok. 4-5 tys. ton. To jest możliwe. Nie osiągniemy tego z miesiąca na miesiąc, to wymaga czasu, ale jeśli już dziś zaczniemy myśleć w takich kategoriach, to jesteśmy w stanie niemal każdą kopalnię w naszej spółce - mówię to z pełną odpowiedzialnością - doprowadzić do rentowności. Dzisiaj ośmiu na jedenastu dyrektorów zarządza stratą, to niedopuszczalne.

A w najtrudniejszej sytuacji jest Sośnica...
Ta kopalnia jest zlokalizowana w najgorszym możliwym miejscu: przez jej obszar górniczy nie tylko przebiegają autostrady A1 i A4, ale także znajduje się tu największy węzeł autostradowy w Europie Wschodniej. Duża część złoża uwięziona jest w filarach ochronnych, a to, co pozostaje, nie daje gwarancji na uzyskanie zakładanej rentowności. Przy obecnym poziomie cen i kosztów, perspektywy tej kopalni są bardzo trudne, żeby nie powiedzieć beznadziejne.

O pewnych wskazanych w raporcie sprawach mówi się od lat. Z tego co pamiętam, na konieczność koncentracji wydobycia wskazywał już prezes Klank, a i hasło kopalń zespolonych padało kilkukrotnie.
Koncepcja stworzenia kopalń zespolonych pojawiła się już w momencie powstania Kompanii. Początkiem realizacji tej koncepcji było stworzenie centrów wydobywczych. Przedmiotem odrębnej analizy powinno się stać, kto i na jakiej podstawie podjął decyzję o zawróceniu z tego kierunku i zmarnowaniu tak dużych środków. Koncepcja kopalń zespolonych zdążyła się mocno zakorzenić, ale nagle, bez analizy ktoś ją zmienił. To, że centra nie działały bez zarzutu, nie oznaczało, że trzeba było je zlikwidować. Zasady funkcjonowania można było poprawić, przejść ten etap i doprowadzić do stworzenia kopalń zespolonych. Już wtedy trzeba było łączyć kopalnie technologicznie. Nie kierować dużych środków na kosztowne inwestycje i modernizacje poszczególnych ogniw produkcyjnych, lecz szukać efektów synergii, a z zaoszczędzonych pieniędzy udostępnić nowe pola eksploatacyjne.

Wracając do prezesa Klanka, moim zdaniem był prezesem z wizją, który potrafił planować strategicznie i co ważne konsekwentnie ją realizował. Patrząc na historię Kompanii jej pierwszy etap zamknąłbym rokiem 2007, gdy stworzono centra wydobywcze. Kolejnym ważnym krokiem było uchwalenie ustawy o funkcjonowaniu górnictwa. Stało się to z inicjatywy obecnego ministra Krzysztofa Tchórzewskiego i żałować trzeba, że dobre rozwiązania z tej ustawy przez kolejne lata nie były realizowane. Kolejny etap to pasmo złych, nieprzemyślanych pomysłów, rozpoczynający trudne czasy dla Kompanii. W roku 2011 zlikwidowano centra wydobywcze, zaraz potem na skutek fatalnych decyzji zaczął się proces utraty rynków krajowych. Nasze dostawy dla energetyki zmniejszyły się o prawie 10 proc. w ciągu dwóch lat. Rynki te do dzisiaj trudno jest odzyskać. Błędy zapoczątkowane w 2011 r. skutkują tym, że mamy do dzisiaj problem ze zbytem węgla i utrzymaniem kosztów. Dodatkowo brak racjonalnej polityki planowania i kontroli, zła koordynacja i współpraca centrali z kopalniami spowodowały, że koszty funkcjonowania całej spółki znacząco wzrosły. Wraz z większą niezależnością kopalń przybywało nierozwiązanych problemów. Nie wyszło to Kompanii na zdrowie.

Kontynuowanie koncepcji kopalń zespolonych oszczędziłoby tych problemów - także społecznych - podczas wygaszania ruchów kopalń.
Zwróciliśmy na ten fakt uwagę podczas audytu podkreślając, że w ramach kopalń zespolonych dużo łatwiej byłoby alokować załogę. Są też inne plusy. Przykładowo załoga kopalni Jankowice zjeżdża pod ziemię szybem na macierzy, po czym ponad godzinę poświęca na dotarcie do ściany. Ta sama załoga mogłaby zjechać szybem Marklowice 1 (z kopalni Marcel) i dostać się do ściany w ciągu 15 minut. To niebywałe oszczędności. Wydłużenie czasu pracy na każdej zmianie o godzinę daje kilkaset ton wydobytego węgla więcej. Niestety, takich działań nie podjęto.

Wygląda na to, że nie ma takiej sfery funkcjonowania Kompanii, która nie potrzebowałaby naprawy. Czy w tym kontekście uważa pan, że przyszli inwestorzy chętnie zaangażują się w projekt Polskiej Grupy Górniczej?
Jeśli wolą pana ministra było przeprowadzenie audytu, to jestem przekonany, że ujawniając problemy naszej spółki, odważnie wskazaliśmy na potrzebę zmian. Ten fakt dla inwestorów powinien być silnym argumentem, że Polska Grupa Górnicza budowana jest na solidnych podstawach. Warte podkreślenia jest, że prezes Tomasz Rogala zadeklarował analizę wniosków z raportu i stworzenie mapy drogowej wdrażania rozwiązań. Takie podejście do raportu przemawia zdecydowanie na korzyść Kompanii.

Audyt zwiększył wiarygodność?
Dla inwestorów to jasna wskazówka, że istnieje chęć i pełna determinacja do naprawy spółki i rozwiązania wskazanych problemów. Oczekujemy, że wobec komórek organizacyjnych, które nie zdały egzaminu i nie rokują nadziei na poprawę, zarząd podejmie stosowne decyzje. Używam twardych słów, ale skoro ktoś nie jest w stanie realizować nałożonego na niego zadania, to trzeba mu podziękować i dać szansę komuś innemu, kto sprosta oczekiwaniom.

Na aksamitną rewolucję nie ma czasu. Muszą zapaść trudne decyzje.

źródło: nettg.pl, autor: Anna Zych